Социальная политика нашего государства, выработанная Четвертым Всебелорусским народным собранием на 2011-2015 гг., направлена на обеспечение устойчивого роста благосостояния и улучшение условий жизни населения на основе совершенствования социально-экономических отношений, инновационного развития и повышения конкурентоспособности национальной экономики.СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Общая организационно — экономическая характеристика ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска
1.1 Организационно — управленческая характеристика ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска
1.2 Финансово — экономическая характеристика УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска
2. Анализ существующих методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска и пути их совершенствования
2.1 Теоретические основы оценки деловых и профессиональных качеств персонала на предприятиях Республики Беларусь
2.2 Анализ существующих методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска
2.3 Предложения по совершенствованию методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Невозможно представить высокий уровень жизни и материального благосостояния людей без развитой системы жилищно-коммунального обслуживания. Нет других таких видов деятельности, результаты которых были бы так приближены к человеку каждый день и час его жизни. Поэтому все, что делается в жилищно-коммунальном хозяйстве, немедленно оценивается большинством населения как качество жизни, как эффективность работы всей государственной системы.
Реформа жилищного сектора является одним из важнейших приоритетов в ходе проведения экономических преобразований в республике. В ходе реформирования жилищно-коммунальной сферы важнейшим направлением является формирование рынка жилищно-коммунальных услуг и на этой основе расширение номенклатуры и повышение качества представляемых населению услуг. В перспективе целесообразным представляется отказ государства от монополии в эксплуатации жилищного фонда и передача ответственности за сохранность и эксплуатацию жилья на коллективы жильцов, организованные в самостоятельные юридические лица, а также передача хозяйственных функций по обслуживанию жилищного фонда негосударственным предприятиям.
Необходимость реформирования системы жилищного хозяйства Республики Беларусь объясняется рядом социально-экономических и правовых причин, важнейшие среди которых:
обострение проблемы содержания жилья при сокращении государственных расходов на жилищно-коммунальное обслуживание и одновременном сдерживании роста квартирной платы, которая по-прежнему в состоянии восполнить лишь часть необходимых для этого средств;
продолжающаяся приватизация государственного жилищного фонда и появление практически в каждом многоквартирном доме большого числа различных собственников; возникновение сложностей в их взаимоотношениях по поводу содержания и обслуживания зданий, а также между ними, городскими властями, и обслуживающими организациями;
возрастание доли строительства нового жилья за счет средств физических и юридических лиц, которые проявляют большой интерес к возможностям самостоятельно управлять принадлежащей им недвижимостью и обслуживать построенные дома с помощью негосударственных организаций.
Целью преддипломной практики является создание необходимых и достаточных условий для обеспечения практической готовности выпускника к выполнению профессиональных обязанностей в вопросах экономики, организации производства, организации труда и управления на предприятиях.
Объектом исследования является УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска, которое создано в соответствии с законодательством Республики Беларусь на неопределенный срок.
Учитывая, что на современном этапе развития отечественной экономики одним из главных вопросов для предприятий является вопрос формирования цены, в большей степени уделялось внимание ценообразованию предприятия и ценовой политики.
Результатами деятельности УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска в 2015 году должны стать:
- дальнейшее создание экономических предпосылок для рентабельной работы предприятия в условиях самостоятельности;
- реализация Закона «О совместном домовладении»;
- снижение себестоимости оказываемых жилищных услуг при улучшении их качества;
- выполнение программы по установке индивидуальных приборов учета, снятию показаний и обслуживанию индивидуальных приборов учета;
- расширение объемов оказываемых платных услуг населению, расширение их видов;
- повышение качества оказываемых услуг с применением новых технологий;
- работа в строгом соответствии с Законом «О защите прав потребителей жилищно-коммунальных услуг».
Задачи практики:
освоение и закрепление знаний и умений студентов, полученных по всему курсу обучения;
изучение и анализ всех видов производственно-хозяйственной деятельности предприятия;
ознакомление с содержанием методик технико-экономического планирования и овладение навыками разработки планов экономического и социального развития предприятия;
приобретение практических навыков при расчётах экономических показателей, а также выбора и обоснования управленческих решений в конкретных производственных ситуациях.
Основные задачи преддипломной практики:
— понимание сущности и социальной значимости будущей специальности; получение представления о роли и социальной функции менеджера-экономиста в управлении организацией;
— закрепление теоретических знаний и умений студентов в области экономики, организации производства и управления;
— приобретение практических навыков и подготовка к самостоятельной профессиональной деятельности.
1. Общая организационно — экономическая характеристика ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска .1 Организационно-управленческая характеристика ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска
Энергичная застройка жилых кварталов западной части Минска привела к необходимости в 1987 году образовать во Фрунзенском районе столицы второе жилищно-ремонтное эксплуатационное объединение.
Согласно решению Минского городского Совета народных депутатов от 26 марта 1987 года №98 «О реорганизации жилищного ремонтно-эксплуатационного объединения Фрунзенского района города Минска» и приказу УЖХ Мингорисполкома от 9 июля 1987 года №210 «О реорганизации жилищного ремонтно-эксплуатационных объединения Фрунзенского района города Минска и образовании двух жилищно-эксплуатационных объединений Фрунзенского района №1 и №2» было создано Государственное унитарное предприятие «Жилищное ремонтно-эксплутационное объединение № 2 Фрунзенского района города Минска».
августа 1987 жилищное объединение начало свою деятельность. Предприятие находится в непосредственном подчинении администрации Фрунзенского района города Минска.
Юридический адрес УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска»: Республика Беларусь, 220104, г. Минск, ул. Матусевича, 42.
ГП «УЖХ Мингорисполкома» осуществляет в отношении ЖРЭО функции координирующего и контролирующего органа управления Минского городского исполнительного комитета и Министерства жилищно-коммунального хозяйства Республики Беларусь на основании заключенного договора.
Имущество предприятия находится в коммунальной собственности г. Минска, права собственника которого осуществляет Минский городской Совет депутатов в лице Минского исполнительного комитета.
Форма собственности предприятия — государственная. В своей деятельности УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» руководствуется законодательством Республики Беларусь и Уставом.
Основной целью деятельности УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» является хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение потребностей населения в жилищно-коммунальных услугах, защиту социально-экономических интересов собственников и нанимателей жилых помещений и членов трудового коллектива.
Важнейшая задача объединения — организация работ по обеспечению и содержанию жилищного фонда в соответствии с нормативными требованиями, создание комфортных и благоприятных условий для жизни и работы жителей столицы.
УП «ЖРЭО № 2 Фрунзенского р-на г. Минска» силами производственного участка оказывает платные бытовые услуги населению:
— Косметический ремонт квартир и подъездов;
— Благоустройство придомовой и дворовой территорий.
В состав УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска входит 7 жилищно-эксплуатационных служб, 6 жилищно-эксплуатационных участков, производственный участок, участок зеленого строительства и группа механика.
На техническом обслуживании УП ЖРЭО находится 627домов:
общая площадь 4 220,6 тыс.м2
жилая площадь 2 521,6 тыс.м2
количество квартир 76 679 шт.
На балансе УП ЖРЭО находится 457 строение, из них 351жилых домов СД и 106 нежилых строений.
Площадь жилых домов, находящихся на балансе УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска:
общая площадь 1 915,5 тыс.м2
жилая площадь 1 190,6 тыс.м2
количество квартир 36 704 шт.
Из них площадь частных квартир:
общая площадь 1 626,5 тыс.м2
жилая площадь 1 021,2 тыс.м2
количество квартир 31 866 шт.
На полном техническом обслуживании находится 230 домов ЖСПК и 46 домов общей площадью 2 308,1 м2, жилой площадью 1 331,1 м2, 38 535 квартир.
На сегодняшний день унитарное предприятие «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» объединяет семь жилищно-эксплуатационных служб и два жилищно-эксплуатационных участка, производственный и механизированные участки, участок по снятию с приборов учета, участок по техническому обслуживанию приборов учета и систем регулирования, а также участок зеленого строительства.
В состав УП «ЖРЭО-2» входят ЖЭСы, ЖЭУ и РСЦ, представленные ниже:
УП «ЖЭС №17»: 220073, Минск, ул. Притыцкого, 18/4;
УП «ЖЭС №37»: 220082, Минск, ул. Притыцкого, 46;
УП «ЖЭС №43»: 220093, Минск, ул. Ольшевского, 57;
УП «ЖЭС №53»: 220104, Минск, ул. Жудро, 67а;
УП «ЖЭС №57»: 220124, Минск, ул. Лынькова, 59;
УП «ЖЭС №60»: 220082, Минск, ул. Д.Сердича, 10;
УП «ЖЭС №66»: 220104, Минск, ул. П.Глебки, 118;
КУП «ЖЭУ №101»: 220140, Минск, ул. Лещинского, 19;
КУП «ЖЭУ №103»: 220017, Минск, ул. Матусевича, 59а;
КУП «ЖЭУ №126»: 220017, Минск, ул. Матусевича, 68;
КУП «ЖЭУ №128»: 220000, Минск, ул. Неманская, 22;
КУП «ЖЭУ №129»: 220000, Минск, ул. Лидская, 22;
КУП «ЖЭУ №130»: 220017, Минск, ул. Каменногорская, 24;
РСЦ №1: 220140, Минск, ул. Лещинского, 19;
РСЦ №2: 220104, Минск, ул. Лынькова, 21;
РСЦ №3: 220079, Минск, ул. Кальварийская, 52;
РСЦ №4: 220000, Минск, ул. Неманская, 22;
РСЦ №5: 220055, Минск, ул. Лидская, 22.
Доходы ЖРЭО складываются из платы населения за пользование жилыми помещениями, арендных платежей, комиссионных, поступлений от оказания платных бытовых услуг. ЖКХ является отраслью, получающей средства в порядке целевого финансирования из бюджета на: финансирование капитального ремонта, формирование фонда потребления, компенсацию недополученных доходов за счет оказания услуг отдельным категориям граждан по льготным тарифам (дотации на покрытие убытков).
Отношения УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска с другими предприятиями, организациями, а также гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на договорной основе. УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска свободен в выборе предмета договора, определении обязательств, условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству Республики Беларусь.
Убытки, причиненные УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска в результате нарушения его имущественных прав юридическими или физическими лицами, подлежат возмещению по решению суда.
Вопросы социального развития, включая улучшение условий труда, решаются трудовым коллективом с участием администрации в соответствии с действующим законодательством.
Работники УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска подлежат социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных для рабочих, служащих и специалистов жилищно-коммунального хозяйства.
Деятельность работников УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих и утвержденными руководителями организаций.
В коллективе УП «ЖРЭО-2» трудится 1250 человек. В их числе 298 инженерно-технических работника, 212 рабочих текущего ремонта, 597 рабочих по комплексной уборке, 74 человека — аппарат управления УП «ЖРЭО №2». С высшим и средним специальным образованием работают 502 человека, 45 работников учатся в вузах и техникумах. Многие специалисты повышают свою квалификацию в учебном центре «Жилком».
Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами обслуживающими и влияющими на работу участков и отделов.
Все работники предприятия работают в соответствии с коллективным договором и контрактами, с учетом уровня руководящих работников, специалистов и профессиональной подготовкой рабочих. Норматив работников аппарата управления равен 5,4% при тенденции ежегодного снижения на 1-2 п.п.
Основой успешной деятельности любой организации является кадровый состав организации. В таблице 1.1 показана структура кадров УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска.
Таблица 1.1 — Кадровая структура работников УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска
Таким образом, можно отметить, что абсолютное большинство работников предприятия (47,7%) составляют рабочие. Это обуславливается тем, что предприятие является производственно-строительным, что означает что основная работа состоит в выполнении строительных и производственных работ. Руководители составляют 1,4% от всей численности кадрового состава. Можно сказать, что это довольно низкий показатель, поскольку доля специалистов составляет 23,8%. Количество служащих составляет 281 человек (22,5%) и является достаточным для обеспечения бесперебойного функционирования предприятия.
Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников.
Рассмотрим структуру уровня образования работников (таблица 1.2).
Таблица 1.2 — Структура уровня образования работников предприятия
Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическим навыком (стажем работы по специальности).
Имеющийся состав аппарата управления обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим хозяйственную деятельность предприятия. На основании приведенных таблиц можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано кадрами, имеющими высшее (30,3%) и среднее специальное образование (38,1%). Рабочие в основном имеют профессионально-техническое и среднее общее образование.
Распределение обязанностей между работниками УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска регламентированы должностными обязанностями.
Директор УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска назначается приказом после согласования его в этой должности в Администрации района и ГПО «Минское городское жилищное хозяйство».
Директору УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска подчиняется весь административный и производственный аппарат.
Директор УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска:
руководит деятельностью предприятия;
распоряжается имуществом Предприятия, фондами потребления и накопления в пределах, установленных Учредителем и действующим законодательством Республики Беларусь;
заключает договоры, в т.ч. трудовые, выдает доверенности, открывает в учреждениях банков расчетный и другие счета, совершает сделки и иные юридические акты в пределах своей компетенции;
издает приказы и другие акты, дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Предприятия, налагает дисциплинарные взыскания на нарушителей трудовой и производственной дисциплины в соответствии с действующим законодательством;
утверждает штатное расписание, устанавливает штаты и затраты на управление согласно штатного расписания, согласованного с Учредителем;
определяет формы и системы оплаты труда и должностные оклады работников в пределах фонда оплаты труда;
осуществляет прием и увольнение работников в установленном порядке;
осуществляет общее руководство за рассмотрением обращений граждан;
Главный инженер УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска:
определяет техническую политику перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технологического перевооружения действующего производства. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки, производства, его эффективности;
обеспечивает координацию за вопросами текущего ремонта и содержанием жилищного фонда, включая планирование его объемов, подготовки к эксплуатации в зимних условиях жилищного фонда, находящегося на обслуживании;
ведет в установленные дни, часы прием граждан;
осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, требований Госгортехнадзора;
обеспечивает своевременную подготовку технической документации;
обеспечивает постоянное совершенствование и получение подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями.
Главный бухгалтер УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска:
выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций;
контролирует и руководит финансово-хозяйственной деятельностью ГП ЖЭУ;
организовывает бухгалтерский учет с применением современных средств механизации и автоматизации учетно-вычислительных работ;
составляет квартальные, годовые балансы;
заполняет журналы-ордера;
начисляет налоги;
осуществляет контроль за снижением задолженности по коммунальным платежам.
Зам.гл. бухгалтера УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска:
проверяет обоснованность закрытия нарядов текущему ремонту, рабочих и обслуживающему персоналу;
проверяет обоснованность списания ТМЦ, производит их списание;
согласно основным положения по инвентаризации в целях осуществления контроля за сохранностью ценностей проводит контрольные проверки остатков отдельных видов материалов;
дает указания материально ответственным лицам по вопросам правильного составления документов на списание указанных материальных ценностей и соблюдении сроков их эксплуатации;
составляет сметы, отчеты по формированию себестоимости работ и услуг, анализ финансово-хозяйственной деятельности.
Экономист УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска:
составляет технико-экономические показатели, характеризующие жилой фонд;
составляет смету доходов и расходов по УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска;
осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска по данным бухгалтерского учета;
проводит расценку нарядов на рабочих по комплексной уборке и рабочих по техническому обслуживанию и текущему ремонту;
составляет штатное расписание;
ежемесячно составляет отчет по труду;
ежемесячно составляет отчет о выполнении бытовых и прочих платных услуг, об использовании прибыли.
предоставляет в отдел статистики, а также вышестоящую организацию необходимую отчетность.
Основными задачами Кадровой политики УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска являются:
обеспечение безусловного выполнения прав и обязанностей, норм и положений, предусмотренных Трудовым кодексом Республики Беларусь, соблюдение всеми сотрудниками Политики в области развития законной, гуманной и этической деятельности, Коллективного договора, Правил внутреннего трудового распорядка, других нормативных документов, регулирующих трудовые отношения;
обеспечение потребности в персонале в необходимых объемах требуемой квалификации, компетенций, профессиональных знаний и умений, привлечение персонала, соответствующего требованиям предприятия;
закрепление и удержание квалифицированного персонала, формирование стабильного трудового коллектива;
создание условий для оценки и вознаграждения персонала по результатам их достижений;
использование социальных стимулов для повышения трудовой мотивации персонала, персонального и личностного роста.
Таким образом, для реализации Кадровой политики УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска планируется использование следующих направлений:
определение качественной потребности в персонале, уровне их квалификации и компетенций на основе корпоративных и функциональных планов развития предприятия;
управление движением персонала, сохранение профессиональных кадров, обеспечение мобильности персонала внутри организации в соответствии с производственной ситуацией, разработка гибкой политики занятости;
повышение эффективности профессиональной адаптации персонала к новой работе;
эффективное использование мастерства и способностей персонала;
определение необходимых требований по квалификации, профессиональным навыкам, умениям персонала, квалификационных характеристик и должностных обязанностей сотрудников для успешной реализации целей предприятия;
поощрение стремления сотрудников к саморазвитию через участие в тренингах, конкурсах;
использование контрактной формы найма для повышения индивидуальной ответственности и корпоративной приверженности сотрудников.
1.2 Финансово — экономическая характеристика УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска
Проанализируем показатели эффективности и результативности основной деятельности УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска на основании Приложений А и Б. Результаты сведем в таблицу 2.3.
Таблица 2.3 — Показатели эффективности и результативности основной деятельности УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска в 2012 — 2014 гг.
Из табл. 2.1 видно, что темп роста себестоимости оказываемых организацией услуг больше, чем темп роста выручки от реализации этих услуг, что в свою очередь вызывает значительное снижение всех видов прибыли. Данные изменения происходят за счет повышения цен на материалы, все виды источников энергии, т.к. продукция и услги УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска материалоемкие. Наглядно это представлено на рисунке 2.2.
Рассматривая данные за 3 года видно увеличение выручки в 2014 году на 335 %. В какой-то степени за счёт роста цены на продукцию, но в основном за счёт роста физического объёма продаж произошло увеличение выручки.
На основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что размер выручки, полученной по результатам деятельности за 2014 г. составляет 2121 млн. руб., что на 435% (или на 1634 млн. руб.) больше, чем по состоянию на 01.01.13 г.
При этом из-за того, что доля себестоимости в структуре выручки на протяжении всех анализируемых периодов весьма значительна, размер полученной прибыли от реализации относительно невелик. Так, прибыль от реализации за 01.01.2014 г. -1 млн. руб., что на 11 млн. руб. больше, чем аналогичный показатель за 01.12.2013 г.
За 2014 год выполнено работ на 252,6 млн.руб. Выполнение плана по оказанию платных бытовых услуг за 2012 г. составило 95,3%. Доходная часть сметы за 2014 год выполнена на ≈ 101,8% ( таблица 2.10).
Таблица 2.4 — Доходная часть сметы УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска за 2014 год
План доходов выполнен за счет платы за пользование жилыми помещениями в размере 2267,7 млн. рублей. Выручка самого же УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска не велика. Это обусловлено тем, что предприятие получает доход только от произведенных работ, которые в свою очередь имеют невысокий удельный вес в смете затрат.
Далее рассмотрим смету затрат на отдельные виды работ.
Таблица 2.5 — Смета затрат на отдельные виды работ
По данным таблицы 2.5 можно определить, что в смете затрат основной удельный вес занимают материальные затраты. Материалоемкость достигает 58,4%.
Структура оплаты за пользование жилыми помещениями характеризуется следующими данными ( таблица 2.6).
Таблица 2.6 — Структура оплаты за пользование жилыми помещениями
Однако, собственные доходы предприятия не покрывают всех расходов. Получить дополнительные доходы предприятие не может в связи с тем, что все тарифы фиксированы и утверждаются постановлением Совета Министров и Министерства экономики Республики Беларусь.
Вместе с тем, учитывая специфику отрасли, следует отметить, что снижение издержек производства по обслуживанию жилищного фонда имеет свой предел, после которого дальнейшее снижение приведет к невозможности выполнения минимально необходимого уровня регламентных работ по содержанию жилищного фонда, что в свою очередь приведет к ухудшению условий проживания населения.
Рассмотрим цены на платные бытовые услуги по сравнению с 2011 годом. (Таблица 2.7)
Таблица 2.7 — Показатели объема платных бытовых услуг 07.2013-12.2014 г.
Анализ таблицы 2.7 показал, что серьезных позитивных изменений в сторону увеличения цены на бытовые услуги не выявлено и к настоящему времени не произошло, что отражается на ухудшении как технического, так и финансового положения УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска. Предприятие характеризуется отсутствием эффективных экономических отношений и низким качеством предоставляемых услуг.
Объем платных бытовых услуг, оказываемых населению, за последние полгода существенно снизился, что видно по данным таблицы 2.7.
Далее рассмотрим эффективность ценообразования на предприятии (таблица 2.8). Основным показателем эффективности ценообразования является показатель прибыли от реализации на 1 единицу выручки (Приложение В)
Таблица 2.8 — Оценка эффективности ценообразования на предприятии УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска
По данным таблицы 2.8 можно определить, что доля прибыли в выручке предприятия в 2010 году составила 0,7 руб. в 1 рубле продаж, в 2013 году — 0,4 руб. и в 2014 году 0,5 руб. Таким образом, эффективность ценообразования повысилась в 2014 году, но снизилась в 2013 г.
При этом из-за того, что доля себестоимости в структуре выручки на протяжении всех анализируемых периодов весьма значительна, размер полученной прибыли от реализации относительно невелик.
Таким образом, в настоящее время основанием для расчета цен и тарифов в большинстве случаев являются фактические затраты предприятий, что, безусловно, не стимулирует их к повышению эффективности работы и снижению издержек. Более того, наблюдается ухудшение как технического, так и финансового положения.
Использование нормативной себестоимости как базы для формирования тарифов приводит к тому, что структура тарифа не соответствует структуре реальных финансовых потребностей предприятия.
Во-первых, нормативная себестоимость существенно отличается от фактической, что вызывает сомнения в обоснованности некоторых нормативов. Нормативы зачастую не учитывают специфики деятельности Предприятия: состояния основных средств, плотности населения и т.д..
Во-вторых, использование нормативных данных вместо фактических приводит к непрозрачности финансовой отчетности предприятия, искажению реальной картины положения дел на предприятии.
В-третьих, поскольку нормативный процент рентабельности в большинстве случаев устанавливается произвольным образом, в тарифе никак не учитываются реальные потребности предприятия в прибыли для финансирования инвестиций в основные и оборотные средства, погашения кредитов и процентов и т.д., что создает неблагоприятные условия для развития Предприятия и привлечения инвестиций. Поэтому расчет тарифа на основе нормативно-расчетной себестоимости не отражает реальное финансовое состояние коммунальных предприятий.
Существующая система ценообразования рассматривает процесс предоставления той или иной жилищно-коммунальной услуги как деятельность одной организации, выполняющей основной объем работ по оказанию услуги, а не как совокупность взаимодействий нескольких хозяйствующих субъектов. Такая ситуация приводит к тому, что деятельность отдельных организаций, технологически задействованных в предоставлении услуги, не учитывается при формировании тарифов на жилищно-коммунальную услугу.
Так, например, при формировании тарифа на отопление нередко исходят из стоимости производства тепла, не учитывая стоимость транспорта тепла по разводящим квартальным и внутридомовым сетям.
В целях снижения расходов проводится работа по модернизации объектов коммунальной инфраструктуры, сокращению экономически необоснованных расходов.
На основе бухгалтерского баланса предприятия проведем анализ структуры актива и пассива бухгалтерского баланса. Результат анализа структуры и динамики актива бухгалтерского баланса представлен в таблице 2.9.
Таблица 2.9 — Анализ структуры и динамики актива бухгалтерского баланса УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г.Минска за 2014 г.
На основании данных таблицы 2.9 можно сделать вывод, что на протяжении всех анализируемых периодов наибольший удельный вес в структуре актива баланса приходится на оборотные активы.
При этом следует отметить, что актив баланса предприятия на 01.12.2014 увеличился по сравнению с 01.01.2014 на 197 млн. руб. Причиной роста стало дальнейшее увеличение стоимости оборотных активов на 67 млн. руб., при одновременном увеличении стоимости внеоборотных активов на 75 млн. руб. Наглядно структура и динамика актива баланса УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска за рассматриваемый период представлена на рисунке 2.5.
Все анализируемые даты внеоборотных активов предприятия представлены остаточной стоимостью основных средств, которая за рассматриваемый период увеличилась на 75 млн. руб. В результате произошедших изменений, удельный вес основных средств (внеоборотных активов) в структуре баланса увеличился на 22,2 п.п. (с 4,4% на 01.01.2014 до 26,6% на 01.12.2014).
Что касается доли оборотных активов в валюте баланса, то она, соответственно, увеличилась на 22,2 п.п.
Дальнейший анализ показывает, что в структуре оборотных активов на все анализируемые даты наибольший удельный вес приходится на запасы и затраты. Доля дебиторской задолженности, денежных средств и прочих оборотных активов незначительна.
Следует отметить, что величина запасов и затрат на 01.12.2014 составляет 209 млн. руб., что на 67 млн.руб. больше, чем по состоянию на 01.01.2014.
В структуре самих «Запасов и затрат» наибольший удельный вес занимает стоимость сырья и материалов, второй составляющей являются расходы будущих периодов.
Величина расходов будущих периодов на последнюю отчетную дату уменьшилась по сравнению с 01.01.2014 на 3 млн. руб. и составила 9 млн. руб., при этом удельный вес статьи в активе баланса сократился на 3,7 п.п.
Размер дебиторской задолженности на 01.01.2014 составлял 138 млн. руб. с удельным весом в активе баланса 75,8%. По итогам деятельности за 2014 г. размер дебиторской задолженности уменьшился на 138 млн. руб. и к 01.12.2014 г. погашена в полном объеме. В структуре дебиторской задолженности наибольший удельный вес приходится на задолженность поставщиков и подрядчиков, доля прочей дебиторской задолженности и задолженности по расчетам с персоналом — незначительны.
Результат анализа структуры и динамики пассива бухгалтерского баланса представлен в таблице 2.10.
Таблица 2.10 — Анализ структуры и динамики пассива бухгалтерского баланса за 2014 г.
На основании данных таблицы 2.10 можно сделать вывод, что на протяжении всех анализируемых периодов наибольший удельный вес в структуре пассива баланса УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска приходится на кредиторскую задолженность.
При этом следует отметить, что пассив баланса предприятия на 01.10.2014 увеличился по сравнению с 01.01.2014 на 130 млн. руб.
Причиной роста стало дальнейшее увеличение стоимости кредиторской задолженности на 25 млн. руб., а также рост величины добавочного фонда на 83 млн. руб.
За рассматриваемый период удельный вес кредиторской задолженности в структуре пассива баланса уменьшился на 28,1 п.п.
Дальнейший анализ показывает, что на протяжении рассматриваемых периодов наиболее крупными статьями кредиторской задолженности являются:
-задолженность перед персоналом по оплате труда;
-задолженность по расчетам по социальному страхованию и обеспечению.
-задолженность по расчетам по налогам и сборам.
Доля задолженности перед поставщиками и подрядчиками снизилась на 7 млн.руб.
По результатам деятельности за 2014 г. сумма кредиторской задолженности перед персоналом по оплате труда увеличилась на 91 млн. руб., при этом удельный вес статьи в пассиве баланса увеличился на 19,8 п.п. (22,5% на 01.01.2014 против 42,3% на 01.12.2014). Рост задолженности по оплате труда связан с ростом средней заработной платы работников за период на 20%.
По состоянию на 01.01.2014 размер задолженности перед прочими кредиторами составляет 50 млн. руб. По состоянию на 01.12.2014 г. задолженность перед прочими кредиторами сведена к нулю. Доля задолженности перед прочими кредиторами в структуре баланса уменьшилась на 50 п.п. и на последнюю отчетную дату составляет 50%.
Сумма задолженности по расчетам по социальному страхованию и обеспечению на 01.12.2014 составляет 32 млн. руб. или 10,3% пассива баланса. По сравнению с предыдущей отчетной датой наблюдается увеличение в абсолютном выражении на 20 млн. руб. и увеличение удельного веса в структуре источников финансирования на 3,7 п.п.
На 01.01.2014 размер задолженности по налогам и сборам составлял 5 млн. руб. или 2,8% пассива баланса. По состоянию на 01.12.2014 размер данной задолженности составляет 15 млн. руб. (4,8% пассива баланса). Таким образом, за 2014 г. наблюдается рост задолженности по налогам и сборам на 10 млн. руб. при одновременном увеличении ее доли в структуре источников финансирования на 0,1 п.п.
На 01.12.2014 г. кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками уменьшилась на 7 млн.руб. или 4,3п.п.
Что качается собственного капитала предприятия, то на протяжении всех рассматриваемых периодов наибольший удельный вес в его структуре приходится на добавочный фонд. Доли резервного и уставного фондов, а также нераспределенной прибыли и средств целевого финансирования — незначительны.
По итогам деятельности за 2014 г. сумма добавочного фонда увеличилась на 83 млн. руб., соответственно произошло увеличение доли статьи в пассиве баланса на 23,4 п.п.
Что касается уставного фонда, то его размер в абсолютном выражении оставался неизменным на протяжении анализируемых периодов.
На основании проведенного анализа можно сделать ряд обобщений. Так, с положительной стороны деятельность предприятия характеризует увеличение стоимости его имущества (валюты баланса) на 01.12.2014 по сравнению с 01.01.2014. При этом значительных изменений в самой структуре баланса не отмечается.
Структура актива баланса предприятия видится низко ликвидной, не смотря на то, что наибольший удельный вес во всех анализируемых периодов приходится на оборотные активы. Такой вывод обусловлен тем, что в структуре самих оборотных активов наиболее крупной статьей, которая к тому же и увеличивается наиболее быстрыми темпами, являются «Запасы и затраты» или, другими словами, медленно реализуемые активы (А3).
При этом, основным источником финансирования активов предприятия на протяжении всех рассматриваемых периодов выступает кредиторская задолженность — краткосрочный привлеченный источник или наиболее срочные обязательства (П1).
Таким образом, на основании выявленных особенностей финансирования хозяйственной деятельности предприятия, можно предположить, что по состоянию на 01.01.2015 будет нарушена ликвидность баланса.
Исходя из всего вышесказанного, следует, что за анализируемый период наблюдается рост суммы собственного капитала предприятия, однако увеличение абсолютного размера кредиторской задолженности более быстрыми темпами привело к дальнейшему увеличению ее доли в структуре источников финансирования.
Платежеспособность предприятия — это способность своевременно и в полном объеме погашать свои финансовые обязательства перед внутренними и внешними партнерами, а также перед государством. Платежеспособность непосредственно влияет на форму и условия осуществления коммерческих сделок, в том числе на возможность получения кредитов и займов.
Конечным положительным финансовым результатом хозяйственной деятельности предприятия является прибыль. Она представляет собой основной источник улучшения структуры бухгалтерского баланса и восстановления платежеспособности организации.
На изменение общей прибыли оказывают влияние многие факторы. К факторам первого порядка относятся изменения:
прибыли от реализации продукции;
прибыли от операционных доходов и расходов;
прибыли от внереализационных доходов и расходов.
Стоимость основных фондов, находящихся на балансе предприятия на 01.10.2014 г. составила 83 млн.руб. Уставной капитал на 01.10.2014 г. составил 10 млн.руб.
Заемные источники как долгосрочные, так и краткосрочные для финансирования хозяйственной деятельности предприятием на протяжении анализируемых периодов не привлекаются.
Исходя из всего вышесказанного, очевидно, что основным источником финансирования хозяйственной деятельности УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска на протяжении 2014 гг. является кредиторская задолженность и собственный капитал.
Анализ структуры кредиторской задолженности позволяет сделать вывод о том, что наиболее крупной ее статьей на протяжении всех анализируемых периодов является задолженность перед персоналом организации по оплате труда.
Ликвидность — это способность предприятия быстро и с минимальным уровнем финансовых потерь преобразовать свои активы (имущество) в денежные средства. Она характеризуется также наличием у него ликвидных средств в форме остатка денег в кассе, денежных средств на счетах в банках и легко реализуемых элементов оборотных активов (например, краткосрочных ценных бумаг).
Уровень ликвидности организации оценивается с помощью специальных показателей — коэффициентов ликвидности, основанных на сопоставлении оборотных средств и краткосрочных пассивов.
В соответствии с Инструкцией по анализу и контролю за финансовым состоянием, для того, чтобы оценить степень удовлетворительности структуры активов организации и источников их финансирования, необходимо рассчитать три основных финансовых коэффициента: коэффициент текущей ликвидности (К1), коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К2), коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (К3).
Коэффициент текущей ликвидности характеризует возможность организации направить свои оборотные активы на погашение долгов и ликвидировать краткосрочную кредиторскую задолженность.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.
Представим значения основных финансовых коэффициентов для УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска на 01.01.2014 и 01.10.2014, их динамику и соответствие установленным нормативам в таблице 2.11.
Таблица 2.11 — Оценка удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса
По состоянию на 01.12.2014 коэффициент текущей ликвидности составляет 1,12, что на 0,095 ниже, чем по состоянию на 01.01.2014. При этом, однако следует отметить, что, не смотря на некоторое снижение, значение коэффициента все же находится в рамках установленного по отрасли норматива (1,10).
Аналогичная ситуация наблюдается и в отношении коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами: значение К2 на последнюю отчетную дату составляет 0,10, что на 0,077 ниже, чем по состоянию на 01.01.2014, однако удовлетворяет нормативному значению (0,10).
Значение коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами на протяжении всех анализируемых периодов также удовлетворяет нормативу (не более 0,85), однако по состоянию на 01.12.2014 наметилась тенденция к его увеличению по сравнению с 01.01.2014 (рост составил 0,095).
Таким образом, на основании проведенного экспресс-анализа ликвидности баланса можно сделать вывод о том, что, не смотря на то, что на протяжении всех анализируемых периодов значения основных финансовых коэффициентов удовлетворяют установленным по отрасли нормативам и структуру баланса можно признать удовлетворительной, наметились негативные тенденции. Так, по состоянию на 01.12.2014 значения основных финансовых коэффициентов по сравнению с 01.01.2014 несколько улучшились, что может свидетельствовать об улучшении структуры баланса, увеличения его ликвидности, приобретения предприятием финансовой устойчивости и платежеспособности.
Подводя итог данного раздела можно сделать следующие выводы:
1) на 2014 год по сравнению с 2013 годом коэффициенты текущей и перспективной ликвидностей увеличились. Это может свидетельствовать о начале финансового оздоровления предприятия;
2) коэффициент текущей ликвидности в 2014 году превышает норматив, наметилась тенденция к его увеличению. Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности;
3) в 2014 году произошло снижение коэффициента соотношения заемного и собственного капитала, что свидетельствует о снижении зависимости данной организации от заемного капитала;
4) увеличение выручки от реализации продукции в 2014 г. обусловило увеличение показателей эффективности использования основных фондов;
5) коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показал, что данное соотношение нерациональное.
6) можно сделать вывод об увеличении эффективности использовании материальных затрат на данном предприятии, так как в 2014 г. по сравнению с 2013 г. материалоотдача увеличилась, а материалоемкость снизилась. Это свидетельствует об увеличении расходов материальных ресурсов на единицу продукции.
2. Анализ существующих методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска и пути их совершенствования
2.1 Теоретические основы оценки деловых и профессиональных качеств персонала на предприятиях Республики Беларусь
оценка деловой персонал профессиональный
Оценка деловых и профессиональных качеств персонала — это функция управления персоналом, направленная на установление соответствия работника занимаемой должности.
Согласно другому автору, деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места [5, с. 43].
На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи [21, с. 25]: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.
Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.
Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.
Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом ‘сотрудник’ следует понимать также ‘кандидат на должность’.
Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.
Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).
Важная задача деловой оценки — обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.
Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.
Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:
-совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
-улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
-выявлять направленность повышения квалификации работников;
-стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
-совершенствовать формы и методы работы руководителей;
-формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем [3, с. 13-14]:
-Подбор кадров
-оценка личных качеств претендентов;
-оценка квалификации претендентов.
-Определение степени соответствия занимаемой должности
-переаттестация работников;
-анализ рациональности расстановки работников;
-оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
-оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
-Улучшение использования кадров
-определение степени загрузки работников, использование по квалификации;
-совершенствование организации управленческого труда.
-Выяснение вклада работников в результаты работы
-организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
-установление меры взыскания.
-Продвижение работников, необходимость повышения квалификации
-прогнозирование продвижения по службе работников;
-формирование резерва на выдвижение;
-отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
-необходимость повышения квалификации и ее направленность;
-разработка программ повышения квалификации работников управления;
-оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.
-Улучшение структуры аппарата управления
-обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
-проверка нормативов численности;
-обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
-разработка и уточнение должностных инструкций.
-Совершенствование управления
-совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);
-повышение ответственности работников;
-укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
Именно деловая оценка и будет центральным пунктом исследования в работе, так как только такая оценка позволяет наиболее достоверно выявить преимущества и недостатки работника.
Собственно, одной из основных задач деловой оценки персонала есть определение профессиональной пригодности сотрудника (претендента) для некоторой должности. В связи с этим опишем суть профпригодности как категории в оценке персонала.
Профессиональная пригодность — это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний, умений, навыков приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности некоторые исследователи включают также удовлетворенность человеком в процессе его труда и при оценке его результатов.
Профессиональную подготовленность психологи определят как совокупность специальных знаний, умений, навыков, обуславливающих способность человека выполнять определенную работу с тем или иным качеством. Подготовленность, профессиональные способности нельзя отождествлять с профпригодностью, ибо она, кроме всего прочего, включает и мотивацию, удовлетворенность трудом.
Профпригодность — это гибкое, динамическое образование, которое складывается и шлифуется в ходе профессиональной деятельности [16, с. 129].
С понятием профессиональной пригодности связано понятие профотбора как одного из возможных результатов деловой оценки персонала. Конечно, не для каждого вида профессиональной деятельности уместно проведение профотбора. Он нужен лишь там, где профессия предъявляет высокие требования к личности специалиста. Несмотря на то, что история исследования в области профотбора насчитывает многие десятилетия, до настоящего времени не выработано единого пути, средств, методов определения необходимых для каждого вида деятельности качеств работника. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.
Опишем еще несколько понятий, связанных с деловой оценкой персонала, профессиональной пригодностью и профессиональным отбором.
Под профессиональной ориентацией понимают научно-обоснованную систему форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц, соответствующая современному привлечению их в общественное производство, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей.
Организация профориентации состоит из нескольких этапов:
— профессиональной информации;
— профессиональной консультации;
— профессионального отбора;
— профессиональной адаптации.
Управление системой профессиональной пригодности принято рассматривать в трех аспектах:
1. Социально-экономический аспект (предполагает процесс усвоения определенной системы знаний, норм, навыков, позволяющих осуществить социально-профессиональную деятельность, что отражается на улучшении качественного состава рабочей силы).
2. Психолого-педагогический аспект (выявление и формирование интересов, склонностей и способностей учащихся).
3. Медико-биологический аспект (реализация требований к здоровью и отдельным физиологическим качествам человека, необходимым для выполнения определенной профессиональной деятельности.
На практике кадровики часто обращаются к Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих, содержащему набор квалификационных характеристик и требований по конкретным профессиям [15, c. 31].
Для подбора же кадров специалистов и руководителей, проверки их соответствия предъявляемым требованиям можно использовать тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих, должностные инструкции, а также описание конкретной должности в виде паспорта или характеристики должности по такой форме:
а) должностные требования;
б) должностные обязанности;
в) оценка служебной деятельности.
В первой части паспорта или характеристики должности излагаются, как правило:
а) требования к квалификации лица, занимающего данную должность;
б) требования к его знаниям;
в) требования к деловым и личным качествам работника;
г) требования к нормам поведения;
д) дополнительные (специфические) требования.
Вторая часть содержит описание основных функций (обычно 7 — 10), выполняемых работником на данной должности, а также определяются перечень прав, необходимых для реализации деятельности в рамках должности, и ответственность.
В третьей части описания должности определяются периодичность, критерии, методы и процедура оценки служебной деятельности [6, c. 15].
Таким образом, значительно легче становится дать объективную оценку качествам кандидатов, их соответствию предъявляемым к ним требованиям. Руководителю или кадровику, имеющим с одной стороны идеальную модель требований по определенной должности, а с другой — составленные в соответствии с ними характеристики кандидатов, легче принять правильное решение при выборе нужного претендента.
Среди основных методов, используемых при анализе профпригодности конкретных кандидатов на должность, можно назвать следующие:
а) анализ анкетных данных и других документов, представляемых кандидатом;
б) наведение справок по прежнему месту работы и из иных источников;
в) тесты;
г) профессиональные задания-проверки;
д) собеседование (интервью).
При анализе анкетных данных следует обращать внимание на имеющееся у претендента образование, стаж работы по специальности, особенности профессионально-должностного продвижения, личные качества, а также физическое состояние, семейное положение. Анализ этих данных позволяет установить, в какой степени кандидат соответствует предлагаемой должности [22, c. 6].
При наведении справок о кандидате по прежнему месту работы необходимо заранее подготовить перечень основных вопросов, которые необходимо задать. Чем ответственнее предлагаемая кандидату должность, тем шире должен быть круг опрашиваемых лиц, куда могут быть включены прежние руководители, коллеги по работе, подчиненные, друзья и т.д.
В последние годы при отборе кандидатов на многие должности работодатели используют тестовую систему.
Тесты помогают получить более объективную информацию о тех или иных качествах претендента, установить его психологический тип, темперамент, ценностные ориентации и т.д.
Тесты представляют собой совокупность стандартизированных заданий, отобранных специальными методами для выявления необходимых качеств. Сегодня в крупных организациях, фирмах, где скрупулезно относятся к подбору кандидатов, все чаще используют многопрофильные, комплексные тесты, которые обычно определят:
а) профессиональные навыки;
б) общие способности, психологические и личностные качества;
в) психофизиологические характеристики.
Однако применение тестов имеет свои недостатки. Так, тесты не могут дать всесторонней характеристики человека. Характеристики, полученные в результате работы с тестами, могут со временем изменяться. Для анализа результатов тестирования нужны хорошо подготовленные специалисты [24, c. 31].
Наниматель может для проверки кандидата на должность использовать также различные профессиональные задания-проверки, возможно, непосредственно на потенциальном рабочем месте. Это могут быть:
а) письменные задания по выяснению уровня профессиональных знаний;
б) экзамены по выяснению знаний в заранее оговоренных профессиональных областях;
в) определение навыков работы с компьютером, механизмами, машинами;
г) деловые игры с кандидатами;
д) собеседования по определенному кругу профессиональных проблем и т.д.
Однако наиболее эффективным методом изучения потенциального работника остается собеседование. В ходе беседы работодатель может наиболее полно раскрыть особенности кандидата, спрогнозировать его профессиональное поведение. С другой стороны, кандидату предоставляется возможность полностью раскрыть себя, рассказать о профессиональных возможностях, убедить в своей перспективности и ценности [18, c. 23].
Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала [4, c. 28-29]. Подробнее опишем их.
Первичный отбор (преселекция; скрипинг) — процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор — процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем установления:
-медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; и
-соответствия индивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику эксплуатационными характеристиками обслуживаемых механизмов и оборудования [5, c. 165].
Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность как вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.
Аттестация персонала как оценка результативности труда представляет из себя направление деловой оценки персонала организации. При аттестации определяется уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Аттестация связана с выделением и определением конкретных значений показателей оценки. Эти показатели можно разделить на следующие группы: показатели непосредственных результатов труда; показатели условий достижения результатов труда; показатели профессионального поведения; показатели, характеризующие личностные качества. Показатели непосредственных результатов труда определяются требованиями к должности или рабочему месту, а также возможностью оцениваемого сотрудника влиять на финансовые, производственные и иные показатели деятельности организации в целом или какого-либо из ее подразделений. Качество выполнения требований к должности, а также уровень или динамика показателей деятельности организации (подразделения) могут быть выбраны показателями непосредственных результатов труда.
Под показателями условий достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование, стимулирование, организация, регулирование, анализ, учет и контроль хода работы. Данные показатели характеризуют степень осознания работником своей функциональной роли. Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п. При оценке личностных качеств следует обратить внимание на общую эрудицию, внешний вид, общительность, честность, принципиальность и т.п.. [12, c. 109].
Задача деловой оценки персонала состоит в том, чтобы выявить потенциальные возможности работника, степень использования его потенциала, его соответствие занимаемой должности и готовность занять конкретную должность, оценить результаты его труда.
Деловая оценка служит трем главным целям:
-административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора; в данном случае оценка проводится для принятия административного решения;
-информационной — в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне их работы, их сильных и слабых сторонах, в каком направлении они могут совершенствоваться;
-мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей; оценка стимулирует их трудовую деятельность, позволяет увязать оплату с результатами труда.
Деловая оценка работников выполнит поставленные цели только в том случае, если будет проводиться с соблюдением следующих требований:
-объективность;
-использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, результатов его деятельности, поведения; использование достоверной информации; охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;
-оперативность — своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;
-гласность — ознакомление работников с методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
-демократизм — участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;
-единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
-простота, четкость и доступность процедуры оценки;
-результативность — обязательное оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;
-максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.
Деловая оценка кадров — очень сложная в организационном и методическом плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всех задач оценки кадров, не существует и вряд ли она возможна. Поэтому предприятие самостоятельно разрабатывает программу оценки, ее методику, используя типовые рекомендации и опыт других предприятий. Эта работа включает три этапа [13, c. 134].:
-определение содержания оценки;
-выбор методов оценки;
-разработка процедур оценки.
Содержанием оценки являются личные качества работника, его труд и результаты труда. Главным содержанием оценки является выбор критериев оценки (показатели, по которым оценивается работник). Для оценки труда используются показатели [13, c. 136].:
-сложность труда, которая зависит от характера работы, разнообразия, самостоятельности выполнения работ, масштаба и сложности руководства, дополнительной ответственности;
-эффективность системы оплаты и стимулирования;
-условия труда;
-уровень организации труда;
-уровень технической вооруженности.
Результаты труда оцениваются критериями:
-объем работы;
-качество работы;
-поведение работника (отношение к работе, средствам производства, их использование, ответственность; самостоятельность и сотрудничество и т.п.).
Основными критериями при оценке личностных качеств работника являются:
-профессиональные знания и умения;
-производственный опыт;
-здоровье, работоспособность;
-деловые и нравственные качества;
-психологические свойства;
-уровень общей культуры и т.п.
Отличительными чертами современных подходов к оценке являются:
ориентация на выполнение (создать условие, чтобы работники понимали, какие ошибки они совершают);
концентрация на целях (пробудить в них тот потенциал, который необходимо будет реализовать);
установка общих целей. Эта идея должна формулироваться, как попытка сосредоточится на достижении цели.
В настоящее время выделяют примерно 25-30 параметров при оценке персонала. Так, оцениваются следующие качества: способность и желание профессионально развиваться, степень понимания проблемы качества, восприятия чужих мнений, умение искать слабые места и альтернативные решения в сложных ситуациях, переносимость условий неопределенности, сопротивляемость стрессу, способность «отсрочить немедленное вознаграждение», планирование своей работы и т.п.
Фактически, деловая оценка персонала проводится для выявления профпригодности сотрудников, возможно, с последующими кадровыми решениями. Обратимся к выявлению роли критериев деловой оценки персонала для установления профпригодности.
Очевидно, что деловая оценка персонала построена на сопоставлении психологических качеств индивида с качествами необходимыми для какой-либо профессии. Совокупность качеств необходимых для профессии ложатся в основу профпригодности. Возникает вопрос: какова должна быть степень корреляции между нужными для профессии качествами и качествами, имеющимися у индивида.
Все современные методы оценки персонала строятся в согласии со следующими принципами [20, c. 154]:
-Оценка персонала объективна, т.е. одно частное мнение или суждение не оказывает значительного влияния на процесс оценки;
-Оценка персонала надежна, т.е. выносится относительно независимо от влияния ситуативных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи;
-Оценка персонала достоверна в отношении деятельности. т.е. оценивается реальный уровень владения навыками (как хорошо выполняет человек свою работу);
-Оценка персонала строится, как правило, прогнозно, т.е. полученные данные свидетельствуют о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;
-Оценка персонала комплексна, т.е. оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
-Оценка персонала доступна — процесс оценки и критерии оценки понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. Проведение оценочных мероприятий в идеале не только не должно нарушать работу организации, но и включаться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.
Необходимо отметить, что практики, специализирующиеся на оценке персонала определяют надежность (достоверность) оценки как подверженность систематическим ошибкам при измерениях, т.е. её состоятельность в различных условиях, свободу от погрешностей. Она определяется как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора. Так, например, надёжность теста выражается, во-первых, в устойчивости и стабильности результатов при повторном тестировании, во-вторых, в степени эквивалентности с другими параллельными тестами, одинаковыми по форме и цели [16, c. 29].
На практике достоверность при вынесении суждений устанавливается тремя методами.
-«тестирование — повторное тестирование». Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным её тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.
-«параллельные формы». Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или сходные, можно считать метод достоверным.
-«разбиение на половины». Метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различия их результатов. И снова степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности.
Также такая характеристика, как валидность (обоснованность) оценки, определяется практиками, как степень точности, с которой данный результат, метод, или критерий предсказывает действительную будущую результативность тестированного человека, измеряя навыки, опыт и способность выполнять данную работу. То есть валидность есть не что иное, как точность, с которой критерий-предиктор прогнозирует успешность работы. Термин «валидность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае Можно провести аналогию валидности с обычным коэффициентом корреляции, т.е. выяснение статистической взаимосвязи между двумя группами данных [17, c. 119-120].
Оценка персонала происходит, как правило, в трёх ситуациях: при найме, при продвижении на работе и при увольнении, когда предприятие вынуждено сокращать персонал. В этих случаях возникает необходимость решения следующих задач, комбинации их:
-отбор кандидатов на работу в организацию;
-определение эффективности деятельности работника, например, соответствие занимаемой должности,
-выявление потенциальных возможностей работников с точки зрения их дальнейшей карьеры;
-оценка результативности труда;
-выявление направлений развития работников и разработка программ обучения.
Как правило, все виды оценки персонала служат трём целям, административной, информационной и мотивационной. Так, при оценке результативности труда под административной целью понимаются результаты оценки: повышение по службе, понижение, перевод, высвобождение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии работниками, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, т.к. удовлетворят их профессиональные амбиции. Продвижение по службе — эффективный способ признания достижений в работе, однако, при принятии таких решений руководство должно повышать только тех, кто имеет необходимые способности для требуемого исполнения обязанностей на новой должности.
Перевод используется в целях расширения опыта работника, а также в тех случаях, когда для руководства, очевидно, что человек будет работать более эффективно на новой должности. В ряде случаев перевод используется, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращение с ним трудового договора. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности. Человек ещё способен приносить какую-то пользу, но не должен блокировать карьеру более способному работнику или фактически препятствовать реализации целей организации [21, c. 112].
Под информационной целью оценки результатов понимается информирование работников об относительном уровне их работы. При нормальной реализации этого принципа работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и возможных направлениях совершенствования своих профессиональных знаний.
Под мотивационной целью оценки результатов понимается процесс, посредством которого руководство может необходимым образом вознаградить сильных работников материально или морально, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Для сотрудника процесс оценки имеет следующие цели [20, c. 231]:
1. Поощрение правильного поведения и коррекция неправильного.
2. Удовлетворение любопытства сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают. Как правило, наиболее сильно такое любопытство развито у новых сотрудников, в дальнейшем оно снижается, и задача менеджера — поддерживать постоянный интерес к тому, как помочь компании достичь ее целей и тем самым повысить свою заработную плату, статус в компании.
3. Аргументирование основания карьерного решения в отношении данного сотрудника.
С точки зрения компании, оценка сотрудников может представлять следующие цели:
1. Компенсационные изменения
Поставив перед собой такую цель, компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:
«Американская» процедура оценки
-оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на статус в компании, оплату труда.
«Европейская» процедура оценки
-акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.
Несомненно, для сотрудника более приемлемой формой оценки является вторая — европейская. Она более «человечная», мягкая. Но для организации необходимо четко определить цели и задачи аттестации, и уже исходя из этого необходимо выбрать тот или иной способ оценки.
2. Консультирование, развитие карьеры.
Процедура оценки сотрудника в данном случае ориентирована на удержание сотрудников в компании, развитие его потенциала.
3. Обучение и организационное развитие.
4. Продвижение.
Продвижение требует высокой формализации процедуры. Сотрудники, не получившие повышения, должны получить аргументированные доказательства превосходства других сотрудников. В этом случае рекомендуется [14, с. 52], чтобы одного сотрудника оценивали, например, три независимых эксперта. В таком случае субъективизм нивелируется.
5. Понижение, сокращение.
6. НR-планирование.
Планирование НR-мероприятий по результатам оценки: обучение, изменение организационной структуры. дополнительный найм сотрудников, планирование карьеры и т.д.
7. Валидизация техники отбора.
Методы оценки персонала выбираются в зависимости от цели оценки. Это могут быть:
-анализ кадровых данных;
-собеседование;
-анкетирование (самооценка);
-социологический опрос;
-наблюдение;
-тестирование;
-экспертная оценка;
-деловые игры, анализ конкретных ситуаций;
-экзамен;
-комплексная оценка труда;
-комплексная аттестация.
Процедура деловой оценки включает опыт решения вопросов о месте и частоте проведения оценки; о людях, проводящих ее; о том, какой период работы охватывать для ее работы; какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.
Процедура оценки результативности труда работника включает:
-установление «стандартов» результативности труда для каждого рабочего места;
-установление процедуры оценки;
-побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собрать информацию результативности труда работников;
-обсуждение результатов оценки с работником;
-принятие решений документирования оценки.
Результаты оценки сообщаются работнику в беседе с ним. Чаще всего оценку труда дает непосредственный руководитель, поэтому он должен уметь в беседе довести эту оценку до подчиненного.
Цель такой беседы — добиться повышения результативности в будущем. Она должна быть эффективной.
Основные направления повышения эффективности беседы по оценке результативности труда:
И руководитель, и оцениваемый работник, должны быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач этого периода.
Руководитель должен дать возможность работнику расслабиться и подчеркнуть, что данная бесед не является дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прежней работы для того, чтобы повысить результативность работника в будущем.
Время беседы следует планировать таким образом, чтобы половина его осталась для обсуждения оценки и будущей работы с самим работником.
Начинать беседу надо с положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Во время одной беседы не следует упоминать более чем 1-2 недостатка. Сосредоточить внимание следует не на критике личных качеств, а на результатах труда. Следует подчеркнуть, что целью обсуждения является ликвидация недостатков в будущем, а не критика прошлых недостатков.
Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках их работы. Она часто вызывает защитную реакцию поведения, подчиненный более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не способами улучшения работы. Поэтому руководитель должен создать спокойную обстановку, в которой можно открыто обсудить проблему.
Беседа должна проводиться наедине. Должны быть соблюдены правила «корректирующего поведения».
В конце беседы необходимо обсудить будущие задачи и возможную помощь руководителя.
Решая проблемы отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности, необходимо учитывать не только психофизические свойства личности, но и другие, не менее важные характеристики. Общим условием для проведения аттестации и отбора персонала является определение желательных для данной профессии качеств. Создание идеальной модели работника необходимо. Самый важный и трудный процесс — определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места. Найти идеального работника невозможно, поэтому нужно делать ставку на приобретение необходимых навыков в ходе трудовой деятельности. А значит, большую роль играет способность кандидаты быстро адаптироваться к новому рабочему месту, мобильность мышления, умение постоянно совершенствоваться. Увидеть потенциал работника не менее важно, чем оценить его реальные качества.
2.2 Анализ существующих методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска
На УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска оценка деловых и профессиональных качествперсонала проводится с применением таких методик, как распределение работников по квалификационным группам, оценка потенциала работника и оценка индивидуального вклада в производственный процесс.
На УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска применяется метод распределения работников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня
Каждой квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 2.2)
Таблица 2.2 — Квалификационные коэффициенты по квалификационным группам работников УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска
Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы работников I квалификационной группы
Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50% в III группе (см. табл. 2.3)
Таблица 2.3 — Результаты оценки персонала
Средний бал по функции
Квалификационный коэффициент каждого работника на УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска определяется на основе его деловой оценки. Используемая на УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска система оплаты труда предназначена для расчета только — «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядкеза профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.
В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный индивидуальный коэффициент равен минимальному значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.
Также на УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска руководство решило провести оценку персонала новыми методами путем тестовых вопросов и анкетирования.
Оценка потенциала работника
Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру
Оценка индивидуального вклада
Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.
Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.
Оценка индивидуального вклада в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска имеет несколько принципиальных положений.
1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).
2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).
3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.
Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.
Эту методику предприятие применяет когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.
Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей.
Для УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска руководство решило использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, прибыль, объем произведенных услуг и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.
Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека.
Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.
Рассмотрев оценку индивидуального вклада, руководство УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска решило провести анкетирование своих сотрудников с целью учета настроений и интересов персонала. Анкета представлена в Приложении Г.
Таблице 2.4 — Аттестационный лист сотрудника
Результаты проведения деловой оценки персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска заносится в аттестационный лист сотрудника. Бланк этого листа представлен в таблице 2.4.
В таблице 2.4 в столбике 3 приведены границы величин, на которые увеличивается минимальный квалификационный коэффициент. Эта система увеличения разработана конкретно для УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска, поэтому нормативов для этих увеличений не существует: просто, согласно разработанной системе, если сотрудник осваивает довольно сложные виды деятельности широкого охвата, то его минимальный квалификационный коэффициент увеличивается на определенное число; значение имеет, собственно, конечное значение квалификационного коэффициента.
Пример заполнения аттестационного листа, заполненный для сотрудника, занимающего должность главного инженера, приведен в таблице 2.5.
Таблице 2.5 — Аттестационный лист главного инженера УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска Самусенко Ю.В.
Информация аттестационных листов, заполненных членами аттестационной комиссии на каждого аттестуемого сотрудника, обобщаются на листе динамики показателей, приведенном в таблице 2.6.
Таблица 2.6 — Лист динамики оценочных показателей
Анализ результатов тестов и анкетирования показал как «плюсы», так и «минусы» деловой оценки персонала в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска.
К явным «минусам» системы следует отнести слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне — стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту.
Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик оценки персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Значит, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично. Таким образом, введенная система деловой оценки персонала породила много сложностей психологического характера.
Тем не менее, самый большой «плюс» разработанной системы оценки персонала в том, что эта система, как будет показано в следующем пункте, имеет положительный экономический эффект.
Также большой «плюс» введения новой методики деловой оценки персонала для выявления индивидуального потенциала сотрудников в том, что она позволило наиболее полно вовлечь сотрудников в производственный процесс. Также «плюсом» можно считать то, что в процессе деловой оценки участвует весь персонал — а когда какое-то дело касается всех, это сплачивает коллектив.
Итак, нами описана система деловой оценки персонала в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска. Основным результатом проведения этой оценки становится приказ о начислении заработной платы персоналу. Бланк для таблицы, в которой приводятся данные об окладе, представлен в табл. 2.7.
Таблица 2.7 — Бланк начисления заработной платы
Кадровое решение по результатам оценки деловых качеств персонала при начислении заработной платы сотрудникам эффективно так, как является стимулом для эффективного производственного процесса, что в свою очередь повышает прибыль предприятия. Что касается социального аспекта эффективности кадрового решения, то сотрудники получают вознаграждение за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свою очередь не вызвает каких — либо противоречий и конфликтов, как при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.
2.3 Предложения по совершенствованию методов оценки деловых качеств персонала УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска
В настоящее время проблема подбора кадрового резерва стоит достаточно остро как в целом по предприятию, так и касательно кадровой службы завода, потому что именно наличие квалифицированных специалистов и руководителей определяет дальнейшее успешное функционирование компании. Особое внимание необходимо уделить подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям должностей — начальник отдела кадров и инспектор по кадрам, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат коллектива.
Для повышения качества подбора кадрового резерва в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска предлагается использовать аттестационный метод. Дадим описание этому методу.
Для того чтобы правильно подобрать кандидата в резерв на замещение вакантной должности, нужно предъявить определенные требования к кандидату.
В результате анализа действующей системы формирования кадрового резерва в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска недостатком работы кадровой службы является то, что основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование, на предприятии отсутствует анкетирование и тестирование. Как результат несоответствие новой руководящей должности и резервных работников — является основной причиной недовольства руководителя. Также это является и основной причиной увольнений.
Так как необходимо соответствие личных качеств кандидата требованиям к должности, предлагается при подборе кандидата в резерв на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Предлагается использование профиль — метода для определения степени соответствия кандидатов должности. Под пригодностью понимается определенная сумма установленных качеств заданного уровня. Чем полнее они соответствуют требованиям, предъявляемым к кандидатам, тем выше пригодность. Смысл этого метода состоит в том, что каждого кандидата можно представить как определенный набор качеств в их определенном пространстве — как результирующий вектор этих качеств.
Профиль — метод в рамках механизма назначений применяется следующим образом.
1) Разрабатываются количественные и качественные требования к должности. Они должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль.
2) На основе оценок кандидатов устанавливаются профили этих качеств.
3) Проводится сравнение кандидатов.
Степень проявления требований будет соответствовать шкале от 1 до 7:
1- не проявляются требования;
2- проявляются недостаточно;
3-проявляются достаточно четко;
4- проявляются со средней активностью;
5- проявляются хорошо;
6-проявляются очень хорошо;
7-проявляются отлично.
Удельные веса gi групп требований представлены в таблице 3.3.
Таблица 2.8 — Группы требований и их удельные веса gi
1) Далее разрабатываются профили требований должности и кандидатов в резерв на эту должность (табл.2.9).
Количественные и качественные требования к должности должны быть устойчивыми, благодаря чему появляется возможность обозначить определенную шкалу требований и сформировать их профиль.
Значения профилей кандидатов А и Б были определены в результате в результате проведенного собеседования по вопросам представленным в приложении Д. Собеседование помогает определить степень проявления требуемых качеств, и дать их оценку по шкале от 1до 7 [19, c.167].
Таблица 2.9 — Сравнение профилей требований кандидатов и должности
Примечание: Источник — Собственная разработка
Затем определяется индекс сходства кандидатов Cij с требованиями должности (табл.2.10), где d — это разность между значениями профиля требований должности и значениями профилей кандидатов А и Б, g — удельный вес групп требований.
Чем больше индекс сходства, тем меньше кандидат соответствует требованиям. Это правило позволяет учитывать значение отдельных факторов для соответствия занимаемой должности и может быть средством контроля качества подбора кандидатов резерв.
При подборе кандидатов в резерв на должность специалиста или руководителя автором работы также предлагается анкета «Самооценка личности» с заранее подготовленными вопросами. Пример анкеты указан ниже. Эффект данной рекомендации состоит в том, что это ускорит более подробное знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность подбора в резерв. После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству (табл.2.10). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Таблица 2.10 — Определение степени соответствия кандидатов должности с помощью профиль — метода
Пример анкеты «Самооценка личности».
Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата?
Почему и как он готовит себя к их достижению?
Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
Что кандидат реально хочет в жизни?
Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
— Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
— Планирует ли кандидат продолжать образование?
Что является наиболее важным для кандидата в работе?
Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
При подборе кадрового резерва и расстановке по рабочим местам можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.
Таблица 2.11 — Методы оценки и отбора персонала
Условные обозначения: ++ (наиболее эффективный метод);+ (часто применяемый метод).
Для определения требований к претендентам необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой — требования к специалисту. Для составления профессиограммы и требований к кандидату в резерв можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.
Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата в резерв с помощью специально разработанной персонал-технологии.
Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата.
Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет.
Например, американский психолог О. Липман предлагает использовать опросный лист на основе экспертных оценок из 151 качества. Каждое из приведенного 151 качества (например, умение подавлять сонливость, быстро различать разницу в весе, распознавать цвета и пр.), жюри должно оценить по трем аспектам: является ли оно необходимым, желательным или необязательным, как часто применяется в процессе деятельности и может ли оно развиться с возрастом или опытом. По итогам опроса, который может проводиться не только относительно психофизических характеристик человека, но и его профессиональных навыков, опыта и образования можно получить подробнейшую схему — руководство к отбору кандидатов для данной работы [22, c.155].
Аттестационный способ можно дополнить собеседованием и другими типами испытаний.
Достоинства этого метода: высокая технологичность и структурированность. Он позволяет отобрать хорошо подготовленных специалистов.
Предлагаемые в данной работе процедуры подбора персонала в резерв имеются ряд отличий, что в общем виде отражено в таблице 2.12.
Таблица 2.12 — Сравнительная характеристика существующих на УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска и предлагаемых методов подбора персонала в кадровый резерв
В основе предлагаемой системы подбора кадрового резерва лежат следующие принципы, которые в действующей системе подбора в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:
— обязательный внутрикорпоративный конкурс;
— система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой будущей деятельности кандидата, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов в резерв;
— испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;
— оценка производится не только работниками РУП «МТЗ», но и специально приглашенными квалифицированными специалистами-психологами, что делает возможным учет сложно поддающихся описанию психологических факторов;
— в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;
— каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;
— оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляться и описываться качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.
Для проведения данной методики отбора персонала в резерв руководящих работником начальнику отдела кадров УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска нужно пройти повышение квалификации на базе факультета перподготовки и повышения квалификации УО «БИП — Институт правоведения» по специальности 1-26 01 76 Управление персоналом. Квалификация: специалист по управлению персоналом.
Программа курса:
Программа обучения курсов инспекторов по кадрам в Минске:
1. Основные задачи управления кадрами на предприятии. Кадровая политика. Планирование и подбор трудовых ресурсов.
2. Трудовой кодекс Республики Беларусь, иные нормативные акты.
2.1. Трудовые права и обязанности работников.
2.2. Трудовой договор (контракт).
2.3. Правила подготовки и оформления основных видов кадровых документов.
2.4. Приказы по личному составу.
2.5 Штатное расписание
3. Структурный приказ по предприятию.
3.1. Порядок приема на работу.
3.2. Тестирование. Использование при тестировании специализированных компьютерных программ.
3.3. Перевод на другую работу. Прекращение трудового договора. Порядок увольнения работников по различным основаниям. Проблемы сокращения численности работников, пути их решения.
4. Оценка исполнения работы.
4.1. Плата за труд. Заработная плата. Финансовые и иные льготы.
4.2. Трудовая дисциплина.
4.3. Рабочее время. Время отдыха. Нормы труда.
4.4. Труд женщин: гарантии и льготы.
4.5 Аттестация специалистов
5. Порядок ведения трудовых книжек работников. Оформление иных кадровых документов, их учет.
5. Новые трудовые книжки.
5.1. Постановление о новых трудовых книжках.
6. Отчетность, представляемая в местные органы власти.
6.1. Формирование и ведение личных дел.
6.2. Подготовка документов к архивному хранению.
6.3 Воинский учет
6.4 Персонифицированный учет
6.5 Подготовка документов для назначения пенсии
7. Трудовые споры. Порядок возмещения ущерба, причиненного организации. Порядок рассмотрение трудовых споров в городском суде.
8. Отбор кадров в резерв руководящих сотрудников.
Для эффективной работы УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска будет целесообразным в составе отдела кадров создать отдельную группу по адаптации персонала.
Задачами группы по адаптации персонала будут являться:
организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
специальные курсы подготовки наставников;
использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Непосредственно процесс адаптации также значительно облегчается участием в нем руководителя. Поэтому руководителю УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска необходимо участвовать в процессе адаптации. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.
В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.
Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.
Для достижения целей адаптации в УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.
На предприятии УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска необходимо создать программу адаптации.
Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.
Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. В ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:
9. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
10. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
11. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
12. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
13. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
14. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
15. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).
Руководству предприятия следует уделить внимание на вторичную адаптацию. Сотрудники, которые работают в компании давно, неизбежно сталкиваются с изменениями в условиях работы.
Даже если он, что называется «из своих», осваивая новые должностные обязанности, при переходе на другую должность или в другое подразделение он тоже является объектом адаптации, и ему требуется некоторое время на приспособление. «Новичок» уже знает историю предприятия и его организационную структуру, его адаптационный процесс начинается с хорошо продуманного собеседования с руководителем фирмы или одним из его заместителей, включающего в себя разбор текущей ситуации, четкую постановку задач, ему дают понять, что он уже для своих прежних коллег работает в новом качестве.
При всем этом вышестоящий руководитель оказывает на этапе становления помощь и, если надо — подкрепляет новые начинания своего подопечного своим административным ресурсом, так как не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой к происходящим изменениям.
Проведение адаптации работников требует высокой квалификации менеджеров предприятия. В связи с этим будет целесообразным отправить специалистов по адаптации предприятия на курсы повышения квалификации.
В нынешних условиях ,чтобы всегда быть в курсе передовых тенденций и освоить правила работы с персоналом недостаточно иметь базовые навыки и хорошую теоретическую подготовку. Оптимальным выходом из положения для специалистов в данной сфере деятельности, являются специализированные курсы.
Рассчитаем экономический эффект от повышения квалификации специалистов предприятия.
Для оценки эффективности необходимо рассчитать затраты на повышение квалификации, затраты на оплату труда специалистов до и после повышения квалификации, определить прирост объема продаж и рассчитать эффективность.
Расчет затрат на обучение работников.
Отправить на обучение необходимо трех специалистов. Стоимость обучающих курсов составляет 15,0 млн. руб., курсы будут проводиться консалтинговой группой ООО «Лидер».
Рассчитаем затраты на оплату труда данных работников до повышения квалификации.
Таблица 2.13 — Исходные данные для расчета оплаты труда специалистов
Тогда затраты на оплату труда определим по следующей формуле:
Зот = (з/п + з/п × Нд) * 12 * Ч (3.1)
Итого затраты на оплату труда составляют:
Зот = (4,5 + 4,5 * 0,1) * 12 * 3 = 138,6 млн. руб.;
Определим начисления на заработную плату:
Нфсзн — отчисления в фонд социальной защиты населения − 34 %:
Нфсзн = 138,6 * 0,34 = 47,1 млн. руб.;
Ндр — отчисления страховых платежей от несчастных случаев — 0,9%:
Ндр = 138,6 * 0,9 / 100 = 1,2 млн. руб.;
Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:
Нзп = 47,1 + 1,2 = 48,3 млн. руб.;
Итого затраты на оплату труда (включая налоги):
Зт = 138,6 + 48,3 = 186,9 млн. руб.
В результате повышения квалификации специалистам будет повышена надбавка к заработной плате на 10%.
Итого затраты на оплату труда после повышения квалификации составят:
Зот = (3,5 + 3,5 * 0,2) * 12 * 3 = 151,2 млн. руб.;
Нфсзн = 151,2 * 0,34 = 51,4 млн. руб.;
Ндр = 151,2 * 0,9 / 100 = 1,4 млн. руб.;
Нзп = 51,4 + 1,4 = 52,6 млн. руб.;
Зт = 151,2 + 52,6 = 203,8 млн. руб.
Таким образом, увеличение затрат на заработную плату в результате повышения квалификации составит:
,8 — 186,9 = 16,9 млн. руб.
Итого затраты на повышение квалификации специалистов можно представить в таблице 2.14.
Таблица 3.9 — Затраты по обучение и содержание сотрудников, млн. руб.
Итого общие затраты составят 31,9 млн. руб.
Расчет выгоды от повышения квалификации специалистов.
В результате повышения квалификации специалистов предприятие сможет повысить эффективность адаптации персонала. В связи с этим планируется увеличить чистую прибыль на 0,5% от уровня 2012 года:
* 0,5/100 = 50 млн. руб.
Далее для расчета эффективности повышения квалификации персонала составим проект. Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам. Денежные средства будут привлечены из собственных фондов.
Статический срок окупаемости находим по формуле:
Т = З / ЧФП (3.2)
где З — затраты,
ЧФП — чистый финансовый поток.
Т = 31,9 / 50,0 = 0,6 года;
,6 * 12 = 7,2 месяцев.
Коэффициент дисконтирования определяется по формуле:
Lt = 1 / (1 + i)t (3.3)
где i — годовая ставка дисконтирования, равная 30%;
t — номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.
Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования (0,3) и чистый финансовый поток разделим на 4 (число кварталов в году).
Квартальная ставка будет составлять: 30/4 = 7,5%.
Lt = 1 / (1 + 0,075)0 = 1; Lt = 1 / (1 + 0,075)1 = 0,93;= 1 / (1 + 0,075)2 = 0,87; Lt = 1 / (1 + 0,075)3 = 0,80; = 1 / (1 + 0,075)4 = 0,75; Lt = 1 / (1 + 0,075)5 = 0,70;
Lt = 1 / (1 + 0,075)6 = 0,65; Lt = 1 / (1 + 0,075)7 = 0,60.
Чистый финансовый поток в квартал = 50,0 / 4 = 12,5 млн. руб.
Текущие затраты = 16,9 / 4 = 4,2 млн. руб.
В таблице 2.14 представим расчет эффективности повышения квалификации специалистов.
Таблица 2.14 — Расчет эффективности внедрения проекта, млн. руб.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) как правило, рассчитывается при постоянной ставке дисконтирования на время реализации проекта.
ЧДД = ∑(Sn — Cn) * 1 / (1 + i) (3.4)
где Sn — результаты (доходы) на n-ом шаге расчета;
Cn — затраты на n-ом шаге расчета;
i — ставка (норма) дисконта.
Таким образом, ЧДД проекта равен 51,3 млн. руб., что является высоким показателем для данного вида проекта. Так как ЧДД больше нуля — проект повышения квалификации специалистов эффективен. Затраты на повышение квалификации окупятся во втором квартале 2014 г.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Энергичная застройка жилых кварталов западной части Минска привела к необходимости в 1987 году образовать во Фрунзенском районе столицы второе жилищно-ремонтное эксплуатационное объединение.
Согласно решению Минского городского Совета народных депутатов от 26 марта 1987 года №98 «О реорганизации жилищного ремонтно-эксплуатационного объединения Фрунзенского района города Минска» и приказу УЖХ Мингорисполкома от 9 июля 1987 года №210 «О реорганизации жилищного ремонтно-эксплуатационных объединения Фрунзенского района города Минска и образовании двух жилищно-эксплуатационных объединений Фрунзенского района №1 и №2» было создано Государственное унитарное предприятие «Жилищное ремонтно-эксплутационное объединение № 2 Фрунзенского района города Минска». Предприятие находится в непосредственном подчинении администрации Фрунзенского района города Минска.
ГП «УЖХ Мингорисполкома» осуществляет в отношении ЖРЭО функции координирующего и контролирующего органа управления Минского городского исполнительного комитета и Министерства жилищно-коммунального хозяйства Республики Беларусь на основании заключенного договора.
Форма собственности предприятия — государственная. В своей деятельности УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» руководствуется законодательством Республики Беларусь и Уставом.
Основной целью деятельности УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» является хозяйственная деятельность, направленная на удовлетворение потребностей населения в жилищно-коммунальных услугах, защиту социально-экономических интересов собственников и нанимателей жилых помещений и членов трудового коллектива.
Важнейшая задача объединения — организация работ по обеспечению и содержанию жилищного фонда в соответствии с нормативными требованиями, создание комфортных и благоприятных условий для жизни и работы жителей столицы.
На основании проведенного экспресс-анализа ликвидности баланса можно сделать вывод о том, что, не смотря на то, что на протяжении всех анализируемых периодов значения основных финансовых коэффициентов удовлетворяют установленным по отрасли нормативам и структуру баланса можно признать удовлетворительной, наметились негативные тенденции. Так, по состоянию на 01.12.2014 значения основных финансовых коэффициентов по сравнению с 01.01.2014 несколько улучшились, что может свидетельствовать об улучшении структуры баланса, увеличения его ликвидности, приобретения предприятием финансовой устойчивости и платежеспособности.
Подводя итог отчета по практике в УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» можно сделать следующие выводы:
1) на 2014 год по сравнению с 2013 годом коэффициенты текущей и перспективной ликвидностей увеличились. Это может свидетельствовать о начале финансового оздоровления предприятия;
2) коэффициент текущей ликвидности в 2014 году превышает норматив, наметилась тенденция к его увеличению. Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности;
3) в 2014 году произошло снижение коэффициента соотношения заемного и собственного капитала, что свидетельствует о снижении зависимости данной организации от заемного капитала;
4) увеличение выручки от реализации продукции в 2014 г. обусловило увеличение показателей эффективности использования основных фондов;
6) коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности показал, что данное соотношение нерациональное.
7) можно сделать вывод об увеличении эффективности использовании материальных затрат на данном предприятии, так как в 2014 г. по сравнению с 2013 г. материалоотдача увеличилась, а материалоемкость снизилась. Это свидетельствует об увеличении расходов материальных ресурсов на единицу продукции.
Процесс оценки деловых качеств работников в УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» г. Минска является недостаточно эффективным. В связи с этим будет целесообразным отправить начальника отдела кадров цехов УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района»и других сотрудников кадровой службы предприятия на курсы повышения квалификации.
При проведении оценки на предприятии УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» г. Минска предлагается использовать следующие рекомендации:
1. Общие принципы построения системы оценки:
1.1. Решения по срокам и методики деловой оценки не должны различаться для лиц разного пола, возраста и занимаемой должности.
1.2. Не должна использоваться информация, порочащая человека (если нет официальных документов по правонарушениям).
1.3. Должна быть разработана официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комиссий для лиц, не согласных с принятым решением.
1.4. Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений (в соответствии с Трудовым кодексом).
1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оценщика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.
1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого сотрудника.
1.7. В официальных документах следует избегать таких оценочных качеств, как «надежность», «энергичность», «способность», «личное отношение», поскольку эти оценочные суждения не имеют четких единиц измерения, они эмотивны и субъективны.
1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть известны сотрудникам.
1.9. Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем».
1.10. Работникам необходимо предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.
2. Оценка результативности труда.
2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хорошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее справедливость и результативность.
2.2. В основе оценки должны устанавливаться стандарты результативности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.
.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество выполняемой работы, ее количество, знание работы, трудовая дисциплина, необходимость контроля за выполняемой работой.
2.4. Руководитель его заместители должны готовить приемлемые для их коллектива системы оценок.
2.5. Непосредственные руководители аттестуемых должны собирают данные по результативности труда сотрудников и представляют их руководству.
2.6. До заседания комиссии руководители должны обсуждать оценку труда с работником.
3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке
работы.
3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач нового периода.
3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успокоиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффективности работы в будущем.
3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.
3.4. Руководителю рекомендуется проводить беседу, начиная с достижений работника. Изложение недостатков рекомендуется размещать между положительными результатами. Желательно ориентировать обсуждение на комментариях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.
3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы.
3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач, и как руководитель поможет подчиненному достичь поставленных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой должности и переводе на менее ответственную работу или увольнении).
4. Рекомендуемый перечень показателей для оценки квалификации и указанием рекомендуемого диапазона баллов:
Образование (от 1 до 3);
Стаж работы по специальности (от 0 до 5);
4.3. Профессиональная компетентность (от 1 до 10);
4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), умение работать с ними (от 0 до 6);
4.5. Качество выполняемой работы (от 1 до 6);
4.6. Своевременность выполнения работы (от 0 до 10);
4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические средства (от 0 до 5);
4.9. Интенсивность труда — способность в короткие сроки справляться с большим объемом работы (от 1 до 5);
4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подходы к решению проблем (от 1 до 5);
Производственная этика, стиль общения (от 1 до 5);
4.12. Способность к творчеству, предприимчивость (от 0 до 4);
Способность к самооценке (от 1 до 5);
4.14. Кроме того, для руководителей:
— умение оперативно принимать решения для достижения цели (от 0 до 7),
способность прогнозировать и планировать (от 1 до 7),
умение организовать, анализировать и контролировать работу подчиненных (от 1 до 10).
По итогам оценки рассчитывается экспертная оценка специалиста. Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл, который набрал аттестуемый:
65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть рекомендован в резерв на замещение вышестоящей должности;
65-62 балла — соответствует занимаемой должности, но продвижению не подлежит;
52 балла и ниже — соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии или не соответствует занимаемой должности.
По результатам аттестации должен издаваться приказ директора, в котором утверждаются результаты оценки работников предприятия, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники.
Практическая реализация изложенных предложений и рекомендаций по изменению процедуры деловой оценки позволят повысить эффективность использования кадрового потенциала УП «ЖРЭО №2 Фрунзенского района» г. Минска, сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и задачам предприятия.
ЧДД проекта равен 51,3 млн. руб., что является высоким показателем для данного вида проекта. Так как ЧДД больше нуля — проект повышения квалификации специалистов эффективен. Затраты на повышение квалификации окупятся в четвертом квартале 2015 г.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 451с.
- Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ,2011. — 511с.
- Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. — М.: Экономика,2009. — 412с.
- Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. — Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2012. — 609с.
- Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. — М.: ГЕЛАН, 2011. — 437с.
- В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. — М.: Транспорт,2011. — 174с.
- Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». — М.: МГУ,2008. — 607с.
- Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом.2014, №3. — с.11
- Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ,2014. — 284с.
- Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. — 2014. — №4. — С. 39.
- Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом.2015, №4. — с.14
- Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2010. — 430с.
- Зайцева, Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: учебник для студентов учреждений среднего профессионального образования / Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Москва: Форум: Инфра-М, 2013. — 336 с.
- Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов,2012. — 511с.
- Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. — М.: Дело ,2013. — 293с.
- Как оценить специалиста? // Управление персоналом.2014, №9. — с.21
- Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / В. И. Кнорринг. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2012. — 528 с.
- Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. — М.: ГАУ, 2014. — 188с.
- Кричевский Р.А. Если вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело,2013. — 190с.
- Лагина А.Ж., Шакирова Р.Г. Организация работы с кадрами и её совершенствовании. — М.: ВНИИЭгазпром ,2013. — 193с.
- Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. — Москва-Новосибирск: Инфра-М, 2012. — 623с.
- Менеджмент организации. Учебное пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. — М.: Инфа-М — 2013. — 611с.
- Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд.2015, №6. — с.19
- Методические основы оценки эффективности труда служащих. — М.: Экономика, 2013. — 128с.
- Моисеенко Н., Фокина Т., Чистякова Н. Опыт отбора и обучения профессиональных антикризисных управляющих // Проблемы теории и практики управления, №1, 2012. — с.18
- Шекшня С. В. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 2015, №12 — с.19
ПРИЛОЖЕНИЕ А Бухгалтерский баланс за 2014 г.
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Расчет прибыли от реализации на 1 единицу выручки
ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ
—————Исходные данные——————
Норматив площади, м2 общ.пл/чел = 20
Тариф за 1 м2 общ.пл. руб. = 500
Поправочный коэффициент = 1
Тариф за 1 м2 общ.пл.(себест.), руб. = 1500
Наличие ЧУП = НЕТ
Общая площадь,м2 = 72.3
Площадь нормативная, м2 = 30
Излишки площади, м2 = 42.3
Количество дней в месяце = 31
Количество дней для расчета по тарифу для населения = 31
Количество дней для расчета по тарифу для ЧУП = 0
—————Расчет начислений—————-
Начислено по тарифу для населения =
*500/31*31=15000
Начислено по тарифу для ЧУП =
*1500/31*0=0
Разница ЧУП = 0
Итого начислено = 15000
—————Расчет льготы———————
Наличие льготников в течение периода:
нет
Льготируемая площадь :0
Льготная скидка = 0
ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ПО СЕБЕСТОИМОСТИ
—————Исходные данные——————
Норматив площади, м2 общ.пл/чел = 20
Тариф за 1 м2 общ.пл. руб. = 1500
Поправочный коэффициент = 1
Тариф за 1 м2 общ.пл.(себест.), руб. = 1500
Наличие ЧУП = НЕТ
Общая площадь,м2 = 72.3
Площадь нормативная, м2 = 30
Излишки площади, м2 = 42.3
Количество дней в месяце = 31
Количество дней для расчета по тарифу для населения = 31
Количество дней для расчета по тарифу для ЧУП = 0
—————Расчет начислений—————-
Начислено по тарифу для населения =
.3*1500/31*31=63450
Начислено по тарифу для ЧУП =
.3*1500/31*0=0
Разница ЧУП = 0
Итого начислено = 63450
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Таблица Г.1 — Анкета для работников УП ЖРЭО №2 Фрунзенского района г. Минска
